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备战汽车行业洗牌2015-04-23 完工项目

汽车经销商集团正在经受新一轮的洗牌,惠通嘉华集团以资金管理体系变革为抓手,通过提前布局从容面对,在这场战役中取得了先机。

受到反垄断调查、取消品牌授权备案等系列政策调整的影响,汽车经销商集团正在经受新一轮的洗牌。2011年成立的惠通嘉华集团,以资金管理体系变革为抓手,通过提前布局从容面对,在这场战役中取得了先机。2012年年中,惠通嘉华集团已完成转型的组织优化,并在年末确定了“固本·转型”的战略基调、绩效导向及成功路径,着手从集团的业务基础、管理基础、资本基础等三方面进行“固本”梳理,并制定了从获取厂家产品销售,转向以客户服务为核心的经营模式等六个方向的改进措施。在这一系列改革的进程中,降低资产负债率,寻找新的利润增长点,是整个集团管理层迫切希望解决的首要问题。如何解决这些难题,惠通嘉华集团的经验值得借鉴。

深度剖析 发现问题

嘉华的管理层认为,要真正解决集团目前面临的难题,就必须深挖出集团当前到底哪里出现了问题。基于这种想法,针对集团的“望闻问切”开始了:

银行账户方面。门店分散于全国各个地区,集团合作银行极其分散,合作银行呈现广而不深的态势;门店独立经营模式,集团存在大量的个人账户用于日常经营活动,月均资金量高居不下,存在一定的财务风险。

款项收付方面。首先,厂家返利是门店利润的重要来源,但也存在门店并不核对实际到账返利金额的准确性,存在核对职能的缺失。其次,代收保费业务存在门店代收代付、直刷保险公司POS等多种模式,不同门店采用的代收模式差异很大,导致管理难度加剧。再次,门店的个人报销大多采用现金支付,各个门店报销付现标准不一,现金支付方式在一定程度上增加了门店现金管理成本和风险。最后,门店收银主要依靠台账管理,营业结束后将相关单据交予相关人员核对,但是缺乏与实际业务收付的核对,无法保证财务数据与业务数据的一致性。

集团调拨方面。集团总部有资金需求需向门店抽调资金时,难以准确判断门店资金的盈余程度,只能通过“看报表+与门店一对一沟通”的形式进行有限抽调,调拨效率与资金利用率很低;而集团总部针对有资金需求的门店进行资金支持时,资金下拨后无法监控门店的使用情况以及是否存在资金冗余的情况,下拨资金存在一定的浪费。

银行授信方面。银行关系由门店自主维护,无法发挥集团规模优势,在获得优惠政策、额度和银行定制化服务方面,缺乏与银行博弈的能力;同时,受门店销售业绩等因素影响,出现过门店资金短缺时,用已融资车辆关单到银行办理重复抵押的情况,存在潜在的法律风险。

银行票据方面。银行承兑汇票开票、赎证解付、到期解付情况由门店通过手工台账进行维护,无法将票据与车驾号等业务数据进行自动关联,对业务人员的依赖性较高。同时,由于汽车销售的特殊性,门店利润与银行承兑汇票的开票周期及车辆销售周期密切相连,但门店目前主要依据经验开票,缺乏相应的数据指导及风险控制。

资金计划方面。门店根据自身需求编制资金计划,总部只是通过资金日报表形式收集成员企业资金情况,但缺乏足够的信息对其进行审核,资金计划管理功能缺失。集团无从了解门店各月度资金流向,以及每日准确的资金头寸信息,由于信息的获取困难,加上缺乏组织保障和流程制度规范,资金的分析职能缺失,无法对资金管理乃至高层决策提供依据。

大刀阔斧 分步改革

上述问题,惠通嘉华集团的管理层开展了激烈的内部讨论,最终得出一致结果:必须对集团内部进行一次“大手术”,才能改变现有的系列问题。针对集团的业务流程再造与大数据信息化建设就此展开。

惠通嘉华集团经过层层筛选,集团最终选择了拜特公司,来进行集团资金体系的改革与再造。根据惠通嘉华集团负责该项目的某位高管的描述,选择国内专业的资金管理信息化公司,是出于结合国内现状、资金系统建设要“接地气”的考虑。

惠通嘉华集团整个项目采用的是目前流行的分布式实施策略,即按照项目的需求迫切与推广难易程度,分阶段、分步骤、有重点地来逐步推进,最终实现集团的管理目标。结合惠通嘉华集团的情况,整个项目共划分为两个阶段。

第一阶段系统建设的主要目标是完善集团的资金管理体系,搭建资金监控平台、资金调拨平台与资金控制平台,规范现有资金流程并固化到系统内,满足集团资金监管、调拨、流程控制的管理需求。

为了实现以上目标,惠通嘉华集团首先在集团内建立了资金池体系,实现集团下属门店资金的自动及手工上划、下拨、调拨。为了实现资金流与信息流的协调同步,惠通嘉华集团通过建立系统与集团ERP系统财务信息对接,降低门店人员的工作强度的同时,实现了集团及门店账务的自动化处理与数据信息的自动采集;通过资金管理系统与银行系统的对接,实现了集团对门店银行账户信息的采集与控制。

惠通嘉华集团梳理了资金管理的业务流程,改变收付款业务的流程并将其固化到资金管理系统中;建立协议存档管理体系,对资金业务过程中的合同档案进行规范化统一管理。

在完成第一阶段工作的基础上,惠通嘉华集团第二阶段变革的主要内容是建设资金预测分析平台、资金事后稽核平台、建立信息交互平台,进一步完善资金管理系统,满足集团资金预测分析与事后稽核的需求,使资金管理在事前预测、事后评价与决策支持方面发挥更大的作用。

惠通嘉华集团不断深化资金管理体系的功能,通过增加对集团ERP接口业务模块的对接,满足供应商数据、合同付款数据、整车采购数据、销售提成数据、工单价格数据、保费数据等深度业务交互;通过完善对厂商金融等多种形态的授信融资业务的管理,结合销售、库存、头寸等一系列数据,实现对集团及门店资金缺口的预测及最小成本方案的计算;通过对电子票据平台及接口的建设,实现集团电票纸票业务的一体化管理;通过完善授信贷款管理体系,实现对厂商金融授信及贷款业务的全面掌控及到期提醒;通过完善银企对账体系,实现集团及门店账务核对的电子化;通过完善资金预算管理体系,实现预算对集团资金支付的事中控制。

系统再造 成效斐然

惠通嘉华集团及拜特公司通力配合,通过两个阶段的建设,惠通嘉华集团建成了包含六大平台的资金管理体系(见图1),并最终实现了资金管理系统在惠通集团全国范围内的上线使用,资金管理问题得以有效解决。

 

 

图1 惠通嘉华集团六大资金平台体系

 

 

惠通嘉华集团资金管理项目实施后,主要的改革成效:

1、银行关系方面,精简了合作银行,加强了银行深度合作,精简后的合作银行,在资金池、授信、收费、整体服务等方面,有了显著的提高;

2、账户管理方面,规范了账户管理体系,优化了开销户审批管理流程,有效降低了账户操作风险;

3、资金调拨方面,改变了原有的电话沟通方式,加强了对门店的资金把控能力,建设了符合门店业务模式的资金池模式,最大程度上利用了门店空闲资金;

4、资金收付方面,完善了门店现金管理制度,加强了监督与考核,引入了共享服务模式,实现了从分散手工化向集中电子化处理的跨越;

5、资金计划方面,建立了资金计划编制及考核系统,通过资金平台与业务系统的集成,对集团、各品牌及门店实现了全方位多维度分析,有效从事后被动管理转型为事前事中的风险过程管理;

6、代销返利方面,规范了财务核对机制,加强了对现金及个人账户的稽核管理,做到了收入与稽核均有据可依;

7、票据管理方面,实现票据从开票到兑付的全生命周期的管理,并在具体票据的应用中,与车辆销售挂钩,通过车辆销售情况预测开票周期,最大程度上节约了开票成本,提升了全集团汽车销售的利率;

8、业务协同方面,实现了与集团财务、采购、销售、售后、保险等多个业务系统的对接,真正实现了从采购到销售,从付款到收款的全流程电子化作业。

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