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零售巨擘的驭“金”术2013-06-28 完工项目

1 项目背景

1.1 公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京,截至2011年底,连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市,拥有1700多家连锁店,员工18万人。 作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,苏宁名列中国民营企业前三强,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一,品牌价值815.68亿元。2011年销售收入达到938.89亿元。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展,过去 5年中,苏宁经历了罕见的高速成长。2002年,苏宁平均每 20天开一家店,2003年平均每 7天开一家店,2004年平均每 5天开一家店。2005年苏宁新增连锁店 140家,不到 3天就开一家新店。自2004年7月上市以来,得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

面对未来,苏宁雄心不减,其10年战略目标是:预计到2020年,连锁店网络规模将突破3500家,销售规模突破3500亿元。

得资本者得门店,得门店者得天下,这是零售业生存逻辑之一。但是,随着苏宁连锁的规模扩大,如何有效控制现有上千多家门店?如何控制经营风险?如何整合高度分散的上下游资源?苏宁电器总裁孙为民坦言发展隐忧:“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大 5~8倍。但我们强烈感受到,不要说规模扩大 5~8倍,即使门店比现在略有增加,就会带来服务和管理的难度。”显而易见,苏宁电器未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的,涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案,打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。

1.2 商业零售连锁行业资金管理特点

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店、电器城以及网上商城等业态。在上述各种流通形态中,2000年开始,专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势:价格低,成本低,商业品牌的扩展性强、知名度高而迅速崛起。

家电连锁企业在资金管理方面存在着明显的行业特征:

首先连锁企业的分子机构众多,在核心企业领导下,各分子公司一般需要独立核算,对外进行独立销售。

家电连锁企业一般大宗家电都是总部集中采购,物流统一配送,也有些企业会存在一定比例的地方采购。一般供应商众多,资金结算量庞大。与供货商关系紧密,资金结算有一定账期,付款方式一般都会采用承兑汇票。

家电连锁企业门店服务群体主要为个人,每天现金回笼量较大,门店收入稽核工作量大。门店资金结算的特点是金额小,数量大,收款方式多,收款方式有现金、POS刷卡、储值卡、支票等方式,收入稽核工作量大。

连锁企业资金周转率较高,各门店营业收入需按期归集到核心企业,核心企业定期向供应商支付货款,内部交易按一定账期月结或者按投资额度进行资金结算。

连锁企业银行账户多,连锁经营机构分布广,合作银行很难集中在少数几家银行,合作银行的选择既要考虑日常结算、融资需要,还需要银行提供上门收款服务。

连锁企业的融资信贷业务一般都是由总部统一融资,分部和门店没有融资业务,融资主要以承兑汇票形式为主。

1.3 苏宁电器组织架构变革

苏宁数百家分子公司分布于全国除西藏以外的各个省、自治区、直辖市,基本属于苏宁电器股份有限公司全资控股公司。苏宁财务目前集中核算,并实现对全国分子公司经营的统一管理。

 

 

2006年苏宁对原有组织架构进行调整,“这个总体层面的变革,从表面上看,好像比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构,调整后,好像变成了四层,其实,它的实质是压缩的。”孙为民介绍道。苏宁的新组织架构依托于大区平台,直接掌控到连锁店,大区即是今后的物流基地,有了物流基地所在,就可以对连锁店进行支撑。就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽,子公司往连锁店转移,取消其作为公司的管理职能,完全依附于大区的物流平台运作。

在这种信息化系统的支撑下,连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内,真正实现了全国一盘棋,于是也就出现了门店“傻瓜式”操作,物流同步化,B2B供应链与厂商直联的效果。

2 苏宁电器资金管理模式介绍

2.1 共享服务中心

随着苏宁电器规模日益庞大,管理级次也日益增加,管理链条不断延长。如何确保苏宁高效的运行是亟待解决的问题。通过建立共享服务中心模式,在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中管理平台和共享服务模式,将那些重复比较高的企业职能抽离并集中起来,供其他部门随时调用,这样不仅可以节约资源、使得财务、人事等部门变得更为专业化,而且可以使得企业各部门因为共享而变得联系更为紧密。这样,虽然企业规模巨大,业务复杂,但总部依然能够做到保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中管理,真正做到“大而不散、大而不乱”。

苏宁在2008年2月正式设立了财务服务中心,将工业化流水线操作应用到财务管理上。实现了现代化的财务管理模式——制度、标准、流程、操作的适度分离,对财务进行全流程、全维度、全时间的监控管理。

财务转型是基于信息化平台的,现有的财务服务中心设立应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等十多个部门,人数也从设立之初的几十人迅速增加到350人左右。通过不同部门之间通过沟通、协作、达成了团队协作关系,出色地完成了工作任务。

 

 

2.2 资金管理体系介绍

2.2.1 账户体系介绍

苏宁电器建立起了跨行资金池,以下以建设银行为例进行介绍。集团公司以采购中心的账户作为总账户,集团账户是利用银行的业务处理系统,实现集团总公司与其下属分子公司的资金控管、统一调拨和资金共享。

集团总公司账户:集团总部在总部所在地南京建行开立的账户,也称为一级账户。

集团分子公司在南京开立的结算账户:集团下属分子公司在南京开立的结算账户,也称为集团账户的二级账户。

集团公司总部资金结算账户:该账户与集团分公司账户同属于二级账户,集团总部办理结算业务、内部资金调拨时使用该账户。

集团公司资金管理账户:该账户与集团分公司账户同属于二级账户,可根据需要设立,例如根据业务需要进行投资、融资业务时需要开立的“投资账户”、“融资账户”。

集团分子公司在当地建行开立的收入户和支出户:集团下属分子公司在经营所在地开立的结算账户,也称为集团账户的三级账户。

 

 

2.2.2 资金流动介绍

建行通过其遍布全国的服务网络,提供快速收款和资金归集的解决方案。

第一步,苏宁电器集团下属分子公司各门店的现金销售,通过银行提供的上门收款业务存入分子公司在当地建行开设的的收入户(三级户),或由苏宁员工送存分子公司在当地建行开设的收入户(三级户)(含POS到账);

第二步,通过建行资金归集方案归集到采购中心。资金归集周期为:不归集、实时归集、日终归集、按周归集、自定义;资金归集比例:全额归集、保留余额、保留比例。

第三步,苏宁电器集团下属分子公司各门店通过MIS销售,通过MIS自动归集到下属分子公司在南京开立的异地结算户,该账户的资金主要用于总部按计划下拨下属分子公司支出户,也用于支付“代销”形成的应付供应商货款。

第四步,对于苏宁电器集团下属分子公司的收入户未开设在建行的资金归集方案。由集团总部资金结算部手动发起,也可由当地成员企业发起,定期或不定期将资金按照一定比例归集到苏宁电器采购中心账户和下属分子公司在南京开立的异地结算户。

通过以上几类资金归集措施,最大限度地实现将下属分子公司的资金集中到苏宁电器在南京建行开设的一级和二级集团账户中。通过分子公司在南京开设异地账号大部分的收付款都集中南京的账户中进行,有效的支持了共享中心的集中核算的管理需要。

2.3 资金管理为核心的信息化建设

企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为核心成为了大家的普遍共识,而中国信息化建设的发展历程普遍规律是先建设财务系统、OA、CRM、ERP等业务系统,发展到一定阶段才会建设最为核心的资金管理。

苏宁电器的信息化也吻合了这样的一个普遍规律。信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统、资金管理系统、B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

2005年,苏宁电器业务进入全面高速发展阶段。传统的资金管理模式已难适应企业的高速发展。资金管理的改革也应时而生。通过公司领导反复讨论最终确定新的资金管理模式按以下进行:

建立以资金集中管理为核心的业务架构,以负债、资产、结算、资金业务为核心,以客户管理、产品管理、账户管理、会计、组织/定价、风险管理为基础,兼顾与成员企业、商业银行等系统的接口,努力打造具有苏宁电器特色的“小核心、强应用”的“资金管理平台”:

1. 通过系统平台,实现跨内部法人、跨银行、跨币种的集团公司境内外资金集中管理。从强化“收支两条线”管理入手,实现收支集中控制、资金统筹运作、筹融资集中管理、内部结算封闭运行,最大限度地提升集团总部的资金调控能力,提高资金使用效率,降低财务风险,创造技术手段和管理条件。

2. 通过循序渐进的信息化建设,建立苏宁电器资金管理系统,满足苏宁电器目前的业务和将要打造的“金融板块”业务目标的需要,为各成员企业提供更专业、迅速、更高质量的金融服务。

 

 

2.3.1 资金管理平台介绍

苏宁电器的资金管理系统主要构建了6大平台,与15家银行开通了银企直连接口,处理所有外部系统的收、付款业务。

六大平台分别是:业务处理平台、资金结算平台、投资平台、接口平台,基础管理平台,银企直连平台。

业务处理平台:规范成员企业的账户生生命周期管理,从源头杜绝资金体外循环。通过加强对银行协议电子化管理,实现银行贡献度的数据分析。加强了成员企业的资金预算管理,实现了事前计划,事中控制,事后分析的全过程管控。通过跨行资金系统的建设,能够实现资金的实时监控,有效防范资金风险。

银企直连接口平台:与15家银行开通了银企直连,实现资金实时监控和跨行资金支付,出纳足不出办理资金结算业务。

资金结算平台:实现其他各业务系统发起的对公、对私的付款业务处理,以及集团内资金上划下拨和资金调拨管理,并且实现总部对下属企业的库存现金及使用管理,通过建立电子票据系统,满足各分子公司的电子票据及纸质票据内部调剂和外部结算的管理需求。

接口平台:通过SOA与所有与资金相关的系统进行对接,接收外部系统的各类付款请求,并反馈付款结果。

投资平台:提供银企直连渠道办理定期、协定等投资业务在线办理,提高了投资业务办理的工作效率。

基础平台:提供系统运行的人员、权限等基本管理。

3 应用价值

苏宁电器通过实施资金管理系统,开展一揽子资金集中管理,即银行将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等产品进行有机组合,为集团客户提供全面的现金流出、流入、留存管理,协助集团客户提高现金使用效率、降低现金成本、增加现金收益。苏宁电器集团拟通过建立合理的资金管理模式和体系,按照集团总部资金管理部门在集团的现金中心、融资中心和财务控制中心的定位,实施对分散在成员企业的资金进行集中管理、统一调度,做到“一点有资金,点点有资金”。

苏宁电器通过实施资金管理项目,打通合作银行与企业内部其他各相关系统的渠道,有效调节和控制现金流,加速资金周转,缩短现金营运周期,通过与其他系统的集成,使收、付款业务自动高效处理,降低融资规模,增加资金收益。

3.1 资金集中管理带来的效益

1、提高资金运营效率,降低运营成本。

通过在总部建立资金池,苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里。再对这个池子里资金进行自主分配。这样能够使得资源的利用更快捷,更高效。各个网点,大区可以互通有无,资源在企业内得到高效的流转,利用率得到提升。

其次,苏宁建立了电器共享中心后,今后新开设几百家门店没有再增加财务人员。有效减低了人员成本。

2、有效管控资金运营中的风险

首先,通过共享中心按照集团统一规范操作,可以杜绝成员企业一些不合规的操作。其次,通过资金计划进行资金拨付和执行,可以保障资金的合理使用。第三,由于在共享中心状态下,内部关联交易都是在共享中心统一处理,有效降低往来账处理不及时,容易对不清的情况。

3、信息流和资金流充分整合

共享服务中心会将业务细分成很多组,通过信息化建设,将ERP与资金管理系统对接,确保了收款、付款等信息会计信息与资金流的信息一致。

 

 

3.2 资金管理协同带来效益

3.2.1 物流同步

据了解,现在苏宁电器全国合同供应商一共有20000多个,商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例,以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高,每次到了结算的时候,双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接,出错似乎也就难免了。

如何为工作“减负”以提升效率呢?答案就是B2B!从2005年开始,苏宁电器就与三星通过B2B系统建立直联。通过B2B,将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流时,无论是苏宁电器的采购人员还是三星的销售人员,双方将基于一个共同的销售信息平台,决定采购供应和终端促销,在技术上实现供应商管理库存的功能。

苏宁电器总裁孙为民形象地描述了双方之间的这种合作:“比如你买了一部三星的手机,苏宁的内部管理系统就会生成订单,经过安全系统会变成对上游供应商的指令,供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时,他们的供应部门只需要一个人就可以完成,而国内同行要做到这种对接,要投入12个人才能搞定。”

目前,苏宁电器已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系,供应商可以进入苏宁电器的系统里,随时查看自己产品的销售进度和库存情况,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息,供应商可以更快地清除库存,生产适销对路的产品,供应链在这种循环当中得到完善。这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系,甚至每年还可以为苏宁电器产生1亿元的收益。

3.2.2 破除信息鸿沟

在企业管理中,始终有一个矛盾,就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽,管理失控;管理层级太多,管理失效。要想做到不失控、不失效,企业规模就会受限,也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上,这一问题是很难得到根本性解决的。

过去苏宁电器的管理,用孙为民的说法,叫“物理集中、逻辑分散”,这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战,但不适合整合集团资源,实行协同作战,结果导致苏宁电器不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理,不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张,到达一些二级市场、三级市场的时候,就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台,但到了二三级公司以后,就那么小一个店,那么一点产出,还给他建分公司,建管理平台,怎么做?支撑不了。

孙为民希望通过信息系统的建设,按专业化的方式重组公司,把层级化管理变成专业化服务,就能做到既高度集中,又高度扁平的管理,如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”,实现真正意义上的中央集权,总部对门店实现了直接掌控。

在苏宁电器内部,这场从信息系统平台到内部组织构架的变革被戏称为“高效的中央集权”。事实上,二者共同完成了“集中”和“高效”的合一。“这样一来,企业的管理整合能力有了大幅提高,风险问题便可控了。”孙为民说。

在这种信息化系统的支撑下,加上SAP/ERP管理,连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内,真正实现了全国一盘棋。

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