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智能调度决胜资金之战2012-04-03 完工项目

1 项目背景

厦门航空总部设在厦门,在福州、杭州、南昌、天津设有分公司,在境内外40多个大中城市设有营运基地、办事处和营业部。厦门航空选择技术先进、安全舒适的现代化飞机构建机队,截至2011年4月初拥有波音系列飞机71架。依据厦航的发展战略, “十二五”将实现运力运量翻番,机队规模将达到130架以上,形成辐射全国及东北亚、东南亚相对完善的航线网络。

多年来,厦门航空在保证航空安全,提升服务品质方面做出了不懈的努力,得到了社会广泛认同。在不断探索创新中形成了具有鲜明特色的经营管理模式。厦门航空自1987年起连续实现盈利,是国内保持连续盈利时间最长的航空公司,也是唯一获得中国民航最高安全奖“金雁杯”三连冠和“金鹰杯”三连冠的航空公司。2008年,厦门航空实现利润总额约2.1亿元人民币,销售收入近70亿元人民币。

 

 

图1:厦门航空组织架构示意图

2 管理模式与战略目标

面对激烈的市场竞争,厦门航空明确了“特色服务”的新世纪发展战略构想,根据战略构想,厦门航空进一步明确了“坚持优质航空商业模式,专注主业”的产业发展思路,推动厦航成为亚太一流的航空公司的目标。

为贯彻集团的战略目标,在财务管理方面制定是精细化和大财务的财务管控思路。

3 实施战略面临的风险

企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金集中管理为中心。厦门航空由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构的复杂性,使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制。

厦门航空公司为了贯彻发展全面推行信息化管理,建设了大量信息系统,有账务系统(ORACLE、金蝶)、工资管理系统、成本管理系统、预算管理系统、收入结算系统、网上报销系统,门户系统、资产管理系统、航材管理系统、配餐系统等。

而财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。厦航已通过银行提供的网上银行实现了对集团资金的集中管理,其中,对于分公司、办事处及营业部实行了收支两条线或只收不支的管理,对于下属控股企业,则实行限额管理等。

由于没有一套完善的资金管理系统,操作人员需要在多个系统中操作,系统没有有效协同,业务单据需要手工处理。公司本部对集团资金的监控不力,资金预测操作繁琐而且不准确,

4 管理变革及信息化需要

近年来国内航空市场竞争异常激烈,而航空公司又处于航空产业链的下游,财务状况和经营成果容易受到上游企业的制约和影响,特别是受航材、航油价格影响大。由于受国家行业政策的限制,航空公司的飞机引进主要依靠国外资本市场,金额巨大,以融资租赁为主,筹资上则以中长期为主。因此,长期以来,航空公司不得不处在高负债率、利率、汇率和现金流等多重风险之下。加强航空行业资金管理,提高风险管理水平,进行资金的精细化管理成为摆脱这一困境的唯一途径。厦门航空的智能资金调度平台就是国内资金精细化管理的典型。

厦门航空开发和实施资金管理系统,并不仅仅是想借助资金系统来提高资金集中度,更重要的目的是建立一个较高智能化,融合厦航资金管理理念,同时符合厦航实际情况的先进的集团资金管理系统。

站在企业层面是要建立以资金调度为核心的运行系统,实现企业所有日常资金业务管理、操作的标准化、自动化,提高工作效率;

站在集团层面是要建立集团各单位资金管理的公共平台,强化集团资金集中管理,实现实时监控集团资金动向、预警集团资金风险。

在探索和实践中,厦门航空构建智能资金管理信息系统,做到资金数据的集中、实时控制,提供资金智能预测和资金调度,为集团企业在降低经营成本,提高资金使用效益,提高企业偿债能力,严格集团内部监管制度等方面提供了强有力的支撑,推动了厦门航空公司加速提升核心竞争力,有力推动战略实施。

5 信息化工具及应用

在拜特科技的配合下,厦航资金管理已经形成了以资金调度为核心的运作模式,有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一起,既降低了资金成本,也提高了资金使用效率。厦航的资金系统具有很多创新意义。

 

 

图2:总体业务框架——系统流程图

厦门航空系统的智能化、精细化体现在,很多业务及数据是由其他系统产生或者由资金系统自动计算处理的,而非人工手工录入的。这就要求厦航的管理系统要具有高度协同。

拜特公司搭建数据交换平台,与外围合同管理、成本系统、工资系统、Oracle、报销系统等多系统协同,其他系统的资金收、付款数据自动传递到资金系统。

并在资金系统中建立预测模型,能根据公司规划,结合历史数据、规划的增长率等对项目进行预测。中长期预测再分解到每一年,形成年度的资金预算,再分解到三个月的滚动资金计划,资金计划能够细分到每一天,实现精细化管理。

以付款为例,采购付款及员工报销付款从成本系统、工资系统、报销系统中产生,通过接口自动在资金系统生成付款申请单,写入资金计划。资金调度岗位,根据公司的现有银行头寸以及未来的资金预测,进行资金平衡和调度。调度人员可以根据资金预测,来安排融资计划、投资计划、付款计划、集团资金管理、业务预警等。经过调度确认的付款安排,由出纳人员选择付款方式,完成付款。财务人员通过资金系统对收款进行确认,收、付款信息自动传递至账务系统,生成会计凭证。实现了多系统业务流程的自动衔接,实现业务与资金管理的一体化运作。

5.1 系统设计理念

厦门航空的智能调度系统有两大核心:以资金调度为核心和以项目管理为核心。

 

 

图3:总体业务框架图

5.1.1 资金调度为核心

拜特专门为厦航设计了一个功能完善、布局合理的资金调度管理平台,将资金调度的所有日常工作集中在这一平台,在平台上方便地调用资金调度所需掌握的一切信息(资金头寸、预算明细及调整情况等)。

系统采用类似股票交易平台的动态图表(主界面为走势图,配以各种常用功能)作为主要信息展示平台在调度平台展示公司未来的现金收支(包括短、中、长期)。

动态图表要实时体现公司对未来现金流的任何调整、修改,付款计划的调整、公司实际款项收支等所引起的变化。公司相关人员在系统内涉及现金收支计划、实际收支的操作以及资金调度人员的调度安排都会实时、直观地在动态图上反映,从而使该动态图成为公司心脏“跳动的脉搏”。

系统在资金调度平台上集中各种监控与预警信息,由资金调度人员进行监控并报告。包括:收支两条线监控、超余额监控、交易额监控、大额收付款监控、交易频度监控、可疑交易监控、月度累计监控等等。

5.1.2 资金管理以项目管理为核心

厦航将所有与生产经营相关的收入和支出都细分到项目上,通过项目为载体,提高系统的自动化、智能化的目标,系统需要对经常性的收支项目进行专门的项目管理(合同管理)。

通过项目属性、收支计划的维护、设置,系统可以自动预测未来的现金收支计划,自动进行账务处理,自动分配现金流属性,自动提示付款、收款等。

5.2 资金管理业务

5.2.1 资金集中管理

厦门航空在资金管理方面高度集中,主要有以下几个方面;

账户集中:即银行账户的开户、销户,维护,调节表管理等由资金处统一管理

资金集中:即按照集团资金集中原则,按统收统支、收支两条线、限额管理等方法,由系统自动归集下属单位资金,需要资金的单位,由本部下拨。

统一调度:即总部统一掌握集团资金,在集团内统一分配、调剂。

结算集中:即各单位一律按收支两条线、统收统支或限额管理的方式通过本系统进行资金结算。

审批集中:即资金有关业务,如付款,根据审批权限,集中在本部。

筹资集中:公司本部统一负责对外融资

投资集中:公司本部统一负责对外投资

5.2.2 收款核销管理

通过对跟踪银行账户每一笔业务的回单,实现了对收款自动核销和认领处理,账务自动处理,提高了业务处理效率。

5.2.3 资金计划

分从三个维度,1、中长期现金预测,主要用于中长期融资决策,对公司具有重要意义;2、资金预算,每年与财务预算一同编制,主要用于年度筹资计划的编制,需报董事会审批,必不可少。3、资金计划,按月进行三个月滚动编制,主要用于日常资金调度。现金计划的准确性对于提高资金效率有重要作用。

通过各种绩效报表来反应集团资金预算执行情况,并进行反馈分析。

5.2.4 投融资信贷

发挥集团整体融资优势,在融资业务方面采取灵活多样的方式,长期融资坚持美元为融资币别,灵活的选择了港币、美元流动贷款,美元海外代付融资、人民币买方付息票据贴现融资方式,有效控制了融资成本,2010年财务费用为负数。

集中管理银行授信、对外担保、抵押物,防范财务风险。

5.2.5 系统协同

通过资金管理系统与其他业务系统、账务系统对接,使得多个系统高度协同,实现业务与资金管理的一体化运作,提高了公司管理效率。

5.2.6 监控及预警

预警指通过对一些指标、资金动向等设置触发事件,从而使系统能够及时提醒公司,实现系统的自动监控,并使公司及时采取相关措施。

5.3 项目效果

在项目第一期上线运行的一年中,厦门航空公司的经营和资金使用风险大大降低,资金管理水平也得到了极大的提升,各部门资金管理效率更是提升了好几倍,整个资金调度平台的效果已经凸显。

1) 通过资金系统实时监控各分子公司的各银行资金存量、流量、流向,并根据不同类型部门进行分类管理,既能满足独立法人的资金管理,也能满足非独立法人的资金核算和管理。

2) 根据项目管理生成未来1-6年的财务收支预测,财务收支计划在此基础上,细化到每日,形成资金调度曲线,便于掌握未来中长、短期现金流,规避了集团经营发展中的资金风险。

3) 根据资金预测结果生成资金调度曲线,可确保自动资金平衡,并提醒客户进行投融资业务,提高资金使用效率。

4) 与财务系统、结算业务系统、预算系统、成本系统等系统无缝集成,实现信息共享,减少了差错,提高了工作效率。

5) 智能资金调度平台的建设,也理顺了相关工作流程,规范了业务操作,规避了日常资金使用风险。

6 项目亮点

厦航资金集中管理主要体现在账户集中、资金集中、结算集中、投筹资集中四个方面。2010年与国内专业从事集团资金管理模式研究及资金管理软件研发、实施和服务的拜特科技合作开发了厦航集团资金管理系统,目前在拜特科技的配合下,厦航资金管理已经形成了以资金调度为核心的运作模式,有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一起,既降低了资金成本,也提高了资金使用效率。“厦航的资金系统目前在全国是独一无二的。

首先就系统结构而言,厦航的资金管理系统有两个核心,一是资金流程以调度为核心;二是业务管理以项目为核心。以项目管理为核心,从而实现与业务相关的现金计划、预警、付款、账务处理、回单认领等业务的自动处理,是厦航资金系统的一个重要创新。

其次,就系统功能来说,其资金系统包括两个层面的功能:就企业层面来说,实现企业资金业务各项日常工作的系统化、自动化;在集团层面,建立了集团各单位资金管理的公共平台,实现集团资金状况的实时监控与预警,确保资金安全。这两个层面突破了大多数公司单一从集团层面管理的现状。

再次,就资金计划的展现方式来说,厦航的资金系统通过动态图表的方式,展现未来现金计划的收、支、节余,而且能够根据资金计划的变化、调度的安排实时调整动态图表,从而生动、直观地展现任何一个时点资金的盈缺及调度计划的可行性。

7 客户证言

厦门航空公司资金系统上线后,资金业务的操作更加规范,效率也更高,由于厦航的资金系统二期还在开发当中,一期相关的功能也需要完善,系统的效能还未完全体现出来。

我们认为,拜特公司是一家非常专业与诚信的企业,双方在资金系统的开发上,合作得非常愉快。我们选择拜特正是看中了拜特的专业、诚信与合作。由于资金系统开发工程巨大,有很多事先无法预料的情况,但是双方均能友好、诚恳地进行协商,这是项目能成功开发的关键。事实证明,我们选择拜特是完全正确的。

——厦门航空有限公司资金部经理 官桂华

媒体特约报道:厦航的“机翼行走者”

来源:《首席财务官》杂志

从精细化财务到大财务观,厦门航空CFO黄火灶始终牢牢抓住行业的关键受力点进行财务管理模式的构建和转换。

2011年上半年,厦门航空(以下简称“厦航”)实现利润9亿元,营业收入利润率达到了13.6%。这一数据足以让厦门航空在收入利润率一般不超过10%的航空业博得头筹。其实这个成绩对厦航本身来说并不为奇,因为即使是在中国民航业巨亏280亿元的2008年,厦航也实现盈利2.1亿元。更值得一提的是,在厮杀异常激烈的中国民航市场厦航创造了连续24年盈利的记录。

这个创立于1984年的区域性航空公司,资产规模已经从创立之初的仅5000万元增长至如今的166亿元,是原来的650倍!为了探究“厦航模式”背后的奥秘,《首席财务官》杂志独家专访了厦门航空CFO黄火灶。

从精细化到大财务

本刊曾在“萧条时期的财务战略”一文中引述了一个管理学上着名的“机翼行走者”的故事。和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出来“核心竞争力”概念的美国着名战略学家普拉哈拉德曾经讲过一个“机翼行走者”的故事。很多在一战后丧失了工作的美国退役空军飞行员,用全部积蓄购买一架落伍的二手飞机,然后让妻子站在飞行中的机翼上表演行走等惊险动作,以赚取收入。普拉哈拉德转述了“机翼行走者”的两条最重要的原则:第一,在抓到下一个可供移动的受力点之前,绝对不要松开现在手里的这个受力点;第二,要想成功地走下机翼,你还是要放弃现在手里的这个受力点。

对于厦航来说,实现持续盈利的一个关键受力点就是精细化和大财务的理念。

1998年中国民航业陷入“内外交困”的境况,内有民航业内的价格战,外有亚洲金融危机。民航业由此进入了微利时代,厦航那一年勉强盈利6900万元。黄火灶正是在这个艰难时期走马上任,负责财务工作的。面临确保公司盈利压力的黄火灶提出了精细化财务的理念。至今这仍是厦航财务工作的核心理念。

黄火灶对精细化财务的概念从两个维度做出注解,一是在广度上寻找潜在价值,拓展财务管理领域,即所谓的“细”;二是努力使每项工作精益求精,在深度上挖掘其附加值,即所谓的“精”。

“企业任何一项经济活动都与财务有关,都影响到公司效益和价值。”黄火灶认为财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。

精细化财务管理给厦航财务带来了三个转变:一是财务管理职能由记账核算型向经营管理型转变,二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变,三是财务工作作风从机关型向服务型转变。黄火灶总结这个过程认为,这一理念把厦航财务管理定位在全方位参与公司经营决策的位置上,明确了工作目标和方向。有了高的站位,才会有高的要求,公司的财务管理水平才会有质的提升。从那时起,财务人员必须学习和理解生产业务流程的观念被树立起来,财务人员到一线业务部门学习培训的模式被固化下来。“在掌握业务流程的基础上,将财务管控关口前移,使得财务管理与生产经营相融合,这是精细化财务管理的核心。”

黄火灶还指出,厦航把服务确定为财务管理的一项基本职能,将公司员工视为客户。以预算审批为例,计划财务部提倡“多沟通、多服务,少抱怨、少误解”,通过服务的柔性来弥补预算刚性,做到刚柔相济,提高预算执行力。

随着精细化财务管理的深入推行和运用,厦航在此基础上又提出“大财务”的理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理。除了具体措施以外,财务部门还建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“五环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。

大成本战略

与国航、南航和东航这三大航空公司相比,厦航在航线网络上并不占据优势。目前厦航各基地基本上处于二三线城市,航程短、经停多。黄火灶表示,在这种现状下厦航能够保持较高的盈利水平,主要是靠成本上的优势。

黄火灶认为,成本控制最重要的是战略成本的控制。一是基地布局;二是机队规模;三是机型的选择。这其中以机型的选择尤为重要,“就航空业而言,机型直接决定着总成本。”

因此,厦航始终坚持以波音737系列为主的简单机队结构,目前仅B737系列机队数量就达到60多架,单一机型的规模远远大于其他航空公司。黄火灶表示,单一机型的规模优势有效节约了飞机采购成本,控制了机队运营维护成本、航材及备用发动机保障成本以及由此带来的专业技术人员与服务人员的培训与管理等成本,从而保证了厦航在市场竞争中的成本优势。

这一机队结构也决定了厦航的人机比例较低,从而节约了大量人力成本。黄火灶介绍,厦航目前的人机比是110:1,而大公司则是130:1,以厦航68架飞机的规模计算,就相当于减少了1200多人,以每人每年10万元的人工成本计算,仅一年节约的人力成本就达到1.2亿元。厦航在总资产规模和机队规模不断扩大的情况下,先后在人力资源部、办公室、飞行技术部等开展不设下属机构的“纯扁平化管理”,机关工作人员比重仅为5.5%,远低于国内同行。仅这两个项目每年可节约人力成本就超过2亿元。

即便这样,在人力成本方面黄火灶还是感觉压力很大。由于航空业的飞行员一直处于紧缺状态,飞行员紧缺和空中管制并列为制约航空业发展的两大瓶颈。“这时财务不能从传统意义上讲成本控制,人员流失造成的损失要远高于加薪等带来的成本。”从2008年至今,厦航飞行员工资每年薪酬都有大幅的增长,以此留住和吸引人才。黄火灶坦承受这些因素的制约,目前厦航飞机的日利用率偏低。“我们在成本控制上更讲求资源的合理配置提高效益,因此提高飞行员飞行的积极性以提高飞机使用率,使产出大于投入,才是人力成本管理的关键。”

除此之外,航油是另一块较大的成本支出,约占总成本的40%,在航油成本高企的情况下,厦航不断加大航油成本控制力度,通过设立节油奖励等办法引导员工在各个业务岗位进行节油操作,具体包括推广使用计算机飞行计划,合理计算和选择航路和起飞油量;协调航管部门,推动航线直飞;测算航班最佳节油重心的测算等等。

在日常的管理过程中,运营成本控制贯穿其中,包括人员培训、航材库存、加油、自主配餐、自主维修等。黄火灶特别强调,厦航的成本管理工作不单纯为节约而缩减开支,“我们同样强调积极有效的投入和支出,关键是要符合公司发展战略,要能支持和促进公司战略目标的实现,这也就是战略成本管理的理念。”为了引导公司资源的配置紧密围绕公司的发展战略来进行,厦航逐步形成了以预算管理为主要工具的低成本导向管理体系。

优化融资结构

2011年第一季度,厦航资产负债率为66.7%,远低于80%以上的行业平均水平;流动比率为1.16,远高于国内上市航空公司0.5左右的比率;速动比率为0.93,是上市航空公司的2倍左右。在没有独立上市和资本金补充渠道有限的情况下,厦航的这一业绩可谓骄人。

黄火灶介绍, 航空业是非常典型的资本密集型行业,尤其是在通货膨胀和央行银根紧缩的宏观环境下,如何在保证巨额资金来源的同时降低融资成本是公司面临的一大难题。不过厦航还是通过各种举措使融资成本一直在业内居于较低水平。

一、实行严格的资金集中管理,有效避免资金闲置,控制了负债规模。目前厦航实现了集团范围内资金集中度始终保持在99%以上的高位。

二、坚持以美元为融资币别。过去几年中,厦航抓住人民币升值的机会,长期融资坚持以美元融资为主,短期融资则根据市场变化,灵活的选择了港币、美元流动贷款,美元海外代付融资、人民币买方付息票据贴现融资方式,有效的控制了融资成本。2007年、2008年,以及2010年都实现了财务费用为负数。预计2011年厦航仍将实现负财务费用。

三、注重风险管理。由于目前的美元融资成本较低,厦航现有的负债大多为美元。但随着各国经济的逐渐复苏,不排除出现利率上涨以及汇率逆转的风险。对于可能的风险,厦航都有相应的应对方案,做到密切监控,有备无患。

四、积极开拓股权融资。厦航近期引进河北航空投资集团有限公司,新增了14.6亿元人民币的股权投资,新资金加上相应的财务杠杆效应将为厦航未来发展提供70亿元左右的资金,下一步厦航仍将积极争取可能的股权融资,努力增强公司的资金实力。

五、在项目融资中,合理配置融资额度和期限,通过年限和金额的灵活调整来降低整体利率水平,降低融资成本。

六、坚持大额项目融资采用招标定价的融资策略,最大限度地降低公司的资金成本。

资金集中

很多航空公司都实现了资金集中管理,厦航也不例外。黄火灶介绍,厦航资金集中管理主要体现在账户集中、资金集中、结算集中、投筹资集中四个方面。2010年与国内专业从事集团资金管理模式研究及资金管理软件研发、实施和服务的拜特科技合作开发了厦航集团资金管理系统,更是为资金集中管理提供了高效的实施平台。

事实上,厦航在上线运行拜特科技资金管理系统的时候资金集中程度已经达到了90%以上。黄火灶坦承,厦航规划开发资金系统,并不仅仅是想借助资金系统来提高资金集中度,更重要的目的是建立一个较高智能化,融合厦航资金管理理念,同时符合厦航实际情况的先进的集团资金管理系统。目前在拜特科技的配合下,厦航资金管理已经形成了以资金调度为核心的运作模式,有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一起,既降低了资金成本,也提高了资金使用效率。“厦航的资金系统目前在全国是独一无二的,在很多方面具有创新意义。”黄火灶对此颇为自豪。

首先就系统结构而言,厦航的资金管理系统有两个核心,一是资金流程以调度为核心;二是业务管理以项目为核心。以项目管理为核心,从而实现与业务相关的现金计划、预警、付款、账务处理、回单认领等业务的自动处理,是厦航资金系统的一个重要创新。

其次,就系统功能来说,其资金系统包括两个层面的功能:就企业层面来说,实现企业资金业务各项日常工作的系统化、自动化;在集团层面,建立了集团各单位资金管理的公共平台,实现集团资金状况的实时监控与预警,确保资金安全。这两个层面突破了大多数公司单一从集团层面管理的现状。

再次,就资金计划的展现方式来说,厦航的资金系统通过动态图表的方式,展现未来现金计划的收、支、节余,而且能够根据资金计划的变化、调度的安排实时调整动态图表,从而生动、直观地展现任何一个时点资金的盈缺及调度计划的可行性。

厦航今天在资金管理系统信息化的先行一步,和其深厚的信息化基础分不开。20世纪90年代中期,厦航便自主研发财务系统的信息化,并创行业之先,率先自行研发收入结算系统。与外购系统相比,自主研发的收入结算系统年均节约费用约700万元,累计已节约近亿元。

稳健第一

与很多航空公司的大起大落不同,厦航一直以稳健着称。黄火灶认为正是这种稳健经营的战略才使得厦航在这样一个对市场环境非常敏感的行业中一直保持盈利。

厦航是国内最早进行市场化运作的航空公司,其发展原则一直坚持“不求最快,但求最好;不求最大,但求最优”。当国内航空业大多选择“客货并举”与大规模挺进地产业的“圈地战略”时,厦航却始终坚持集中资源做主业,稳健推进相关多元化投资,有效控制了经营风险。

作为一家中等规模的航空公司,厦航在市场定位上始终坚持“以国内客运为主,兼顾国际和货运”的策略,不介入全货机和支线运输业务。目前厦航立足福建,以国内二三线城市客运为主。国际业务虽然占比不到10%,但主要集中在其具有优势的中国台湾和东南亚地区。而在枢纽建设上,则实施“次枢纽战略”,在杭州、天津等次枢纽上取得相对优势,避免大型枢纽的激烈竞争。清晰的市场定位使厦航与其他航空公司形成错位竞争,在特定市场形成竞争优势,取得较好的收益。

2008年个别航空公司为弥补主营业务亏损,进行了过度的航油套保,陷入投机风险中。黄火灶认为,运输业本来就是高风险行业,有关风险控制必须是减少经营风险而不是放大或叠加风险。对于金融衍生产品,厦航一向采取保守的策略,坚持以实际交易为背景、锁定成本为目标,坚决避免没有交易背景的金融交易。同时厦航财务管理坚持“四不原则”以规避财务风险,即不对外提供担保;不对外拆借资金;不参与高风险、不可控的投资或理财;不做与主业无关、低回报的投资。这是厦航从未发生过任何金融投资、交易失误的关键原因。

“所谓稳健就是在最差的情况下都有退路,心里都有底”,黄火灶表示,稳健的背后意味着一整套备用方案,而心里有底则源自丰富的经验和准确的市场判断。

黄火灶于1987年加入厦航,最初一直从事计划和企管工作。1992年,黄火灶开始有意识向财务方向转型,而此前的宏观工作经验对后来负责财务管理工作起到很大帮助,“这使我能够站在战略的高度进行财务管理。”

在黄火灶看来,市场环境恶劣的时期恰恰是厦航实现财务创新的时期,而牢牢抓住行业中的核心战略受力点,也恰恰是黄火灶这位厦航的“机翼行走者”的高明之处。比如亚洲金融危机的1998年,诞生了至今仍是厦航核心财务管理理念的“精细化”和“大财务”理念;2003年突如其来的“非典”使得民航业业务急促下降,面对资金的压力,黄火灶提出“保变多飞”的观点,即只要保证变动成本能收回,就多飞,保证了较为充足的现金流。此后“保变多飞”的理念一直成为民航业权威的理念之一;2009年,厦航遭遇了第三个难题时期——飞行员短缺,“保变多飞”无法为继。当年厦航最多只能飞18万小时,如何最大程度的利用有限飞行员资源,计划财务部由此提出“高效精飞”的理念,即将有限的资源投入到成本低、价格高的最佳航线。为与市场向匹配,黄火灶创新推出“运力投放相关系数”的财务概念,为厦航顺利渡过此难关奠定坚实基础。

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